Les dirigeants des cabinets d’avocats passent souvent d’une décision à une autre à une vitesse vertigineuse. Aujourd’hui, deux professeurs de gestion de Stanford font tourner les têtes en proposant une recommandation contre-intuitive : adopter le mantra de la « lenteur stratégique ».
Plus tôt cette année, Robert I. Sutton et Huggy Rao, de Stanford, ont conseillé dans les pages du Wall Street Journal aux dirigeants de tous bords de ralentir la cadence, en contradiction avec la célèbre philosophie de Mark Zuckerberg qui consiste à « aller vite et à tout casser ». Sutton cite des exemples tels que les « faux pas impulsifs » d’Elon Musk chez X et les manœuvres d’Elizabeth Holmes chez Theranos comme des raisons impérieuses d’éviter les conséquences néfastes du « mal de la hâte ».
Pourquoi les dirigeants de cabinets d’avocats tournés vers l’avenir devraient-ils adopter la lenteur stratégique ?
Dans leur article paru dans le Wall Street Journal, Sutton et Rao, co-auteurs du récent livre « The Friction Project », exhortent tous les dirigeants à savoir quand freiner. Ils évoquent huit cas où « des patrons intelligents incitent leurs employés à ralentir », comme suit :
Prendre des décisions importantes et irréversibles. Jeff Bezos, d’Amazon, fait la distinction entre les décisions à sens unique et à double sens. Les décisions à sens unique ne sont pas réversibles et méritent une réflexion approfondie. Résoudre des problèmes complexes. Des recherches montrent que les personnes les plus intelligentes prennent généralement plus de temps pour résoudre des problèmes compliqués, et cet investissement de temps supplémentaire les éloigne des conclusions erronées et les oriente vers une plus grande précision. Poursuivre un travail créatif. En termes simples, il n’y a pas de raccourci vers la créativité. Encourager une conduite éthique. Des recherches montrent que les dirigeants qui sont encouragés à évaluer leurs actions délibérément plutôt qu’à se précipiter sont beaucoup moins susceptibles de commettre des violations éthiques. Réduire les préjugés. Les stéréotypes et les comportements préjudiciables peuvent diminuer lorsque les gens sont encouragés à avancer à un rythme plus mesuré. Diminuer les « frictions destructrices ». Les employés doivent être découragés de prendre des mesures qui constituent des obstacles à la productivité, en les obligeant à « faire une pause, à réfléchir et à franchir des obstacles ennuyeux avant de pouvoir imposer des fardeaux supplémentaires aux autres ». Se connecter avec les clients. L’accent mis sur une livraison rapide peut parfois entrer en conflit avec la fourniture d’une expérience client exceptionnelle. Profiter d’expériences positives. Enfin, un rythme de travail réduit peut améliorer les relations et contribuer à une meilleure santé mentale et physique. Les dirigeants devraient inciter les employés à prendre le temps de « savourer leurs réalisations ».
Quelles leçons les dirigeants de cabinets d’avocats peuvent-ils tirer de Sutton et Rao dans leur démarche visant à mettre en œuvre des stratégies de croissance intelligentes ? En voici trois à prendre en compte.
Naviguer de manière réfléchie dans l’avènement de l’IA
L’IA générative est sur le point de révolutionner le secteur juridique. Les cabinets d’avocats seront confrontés à une série de décisions majeures et de problèmes complexes lorsqu’ils intégreront l’IA dans leurs modèles commerciaux : quelles technologies d’IA sont les mieux adaptées aux domaines de pratique du cabinet ? Quels produits d’IA peuvent aider le cabinet à optimiser son côté opérationnel ? Comment le cabinet doit-il adapter ses modèles de tarification à mesure que l’IA acquiert la capacité d’effectuer la plupart des travaux juridiques de base ? Comment le cabinet peut-il ajouter une nouvelle valeur aux relations avec les clients pour maintenir sa rentabilité ? La liste est longue. Ce sont des questions qui méritent une réflexion mesurée, et non des décisions hâtives.
Investir dans le développement professionnel
Les cabinets d’avocats ne parviennent souvent pas à aider les avocats moins expérimentés à acquérir les compétences juridiques et le sens des affaires nécessaires pour devenir des collaborateurs de niveau associé. Au lieu de cela, de nombreux cabinets s’appuient sur une approche de développement dans laquelle les avocats débutants sont censés « se débrouiller seuls », avec un investissement de temps minimal de la part des avocats plus expérimentés. Le modèle de lenteur stratégique s’accorde avec la nécessité de repenser les stratégies de développement professionnel. Par exemple, il est essentiel que les avocats seniors encadrent et développent activement leurs collègues juniors par le biais de formations, de conseils et de parrainages cohérents, en particulier compte tenu de la présence réduite au bureau à tous les niveaux de talent dans l’ère post-pandémique.
Bien entendu, cela peut nécessiter d’ajuster les valeurs de l’entreprise et les structures de rémunération afin de reconnaître et de récompenser les associés qui consacrent leur temps précieux à ces rôles essentiels. Cependant, investir du temps dans un mentorat et une formation efficaces apportera des avantages substantiels à long terme pour l’entreprise en attirant et en retenant des talents capables d’effectuer un travail de haute qualité. Cela permettra également de créer un vivier de dirigeants ayant le sens des affaires nécessaire pour guider l’entreprise à travers les sérieux défis à venir.
Faites de la place à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, au bien-être et au personnel non traditionnel
Le rythme effréné du travail dans les cabinets d’avocats n’est pas un secret. Les cabinets attendent souvent de leurs associés qu’ils répondent à des exigences élevées en matière d’heures facturables. De même, les heures facturables et les rentrées d’argent personnelles sont généralement des facteurs clés dans la fixation de la rémunération des associés, ce qui encourage ces derniers à accumuler les missions des clients et à travailler plus longtemps plutôt qu’à adopter des stratégies de dotation en personnel plus efficaces. Bien que ces pratiques puissent être rentables à court terme pour les particuliers et pour l’entreprise, une répartition réfléchie des missions des clients et un rythme de travail plus mesuré amélioreront le service client, réduiront l’épuisement professionnel et réduiront les taux d’attrition. Cela favorisera également une culture de travail magnétique qui produira un avantage significatif dans la concurrence pour les talents et les clients.
Les dirigeants d’entreprise doivent reconnaître que le sacrifice d’une partie des heures facturables des avocats est un petit prix à payer pour un environnement de travail sain et hybride avec des effectifs dévoués. Lorsqu’ils choisissent un lieu de travail, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est l’un des principaux critères que les avocats prennent en compte. Les cabinets qui surmenent leurs talents risquent de devoir remplacer des avocats productifs par des talents qui n’ont pas fait leurs preuves. Cela peut s’avérer coûteux : les opportunités perdues liées au départ des talents, auxquelles s’ajoutent les dépenses de recrutement, d’embauche et de formation d’un nouvel avocat, peuvent facilement dépasser 500 000 $.
Plus alarmant encore, une étude de 2023 a révélé que les avocats ayant un « surengagement professionnel élevé » avaient un taux de pensées suicidaires deux fois plus élevé.
Dans le même ordre d’idées, le mantra de la lenteur stratégique est cohérent avec les stratégies de recrutement non traditionnelles qui valorisent différents rythmes d’avancement de carrière. Par exemple, alors que la part des femmes avocates dans la profession continue de croître, les cabinets d’avocats ne peuvent plus se permettre de gaspiller leurs investissements dans les talents féminins en insistant sur des routines de travail rigoureuses et inflexibles. Au lieu de cela, les cabinets devraient adopter des modalités de travail à temps partiel, à horaire flexible et hybrides qui répondent aux besoins variés des parents qui travaillent, et les cabinets devraient accueillir à nouveau les avocats qui ont pris du temps loin du cabinet pour fonder une famille ou s’occuper de membres âgés de la famille.
Lentement mais sûrement pour la victoire ?
Le modèle économique de la lenteur stratégique a un grand potentiel pour contrebalancer le rythme effréné du secteur juridique. Un rythme plus mesuré dans les cabinets favorisera des cultures d’entreprise magnétiques, encouragera les investissements à haut rendement dans le développement des avocats juniors et favorisera des décisions bien réfléchies sur les changements technologiques tout en favorisant l’objectif vital de renforcement des résultats et des relations avec les clients. Pour les dirigeants qui cherchent à positionner leur cabinet d’avocats pour un succès financier et professionnel durable, la lenteur et la régularité peuvent, au final, gagner la course.
Le projet Friction : Comment les dirigeants intelligents rendent les bonnes choses plus faciles et les mauvaises plus difficiles par Robert I. Sutton et Huggy Rao (St. Martin’s Press, 2024)
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Image © iStockPhoto.com.
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