Vous voulez « l’efficacité du gouvernement » ? Aider les agences à changer de l’intérieur

Elon Musk et Vivek Ramaswamy ont tweeté avec enthousiasme à propos de la création d’un ministère de l’Efficacité gouvernementale – même si, à en croire ce qu’ils disent, un tel ministère a déjà vu le jour grâce à leurs tweets. La plupart des comptes rendus de cet effort ont souligné leurs appels à l’élimination des programmes « inefficaces » ou à la réduction de la réglementation « inefficace » des entreprises.

Aucune récompense pour deviner quels types de réglementations ou de programmes ils sont susceptibles de trouver les plus inefficaces, car nous pouvons être certains que ce sont ceux qui limitent la capacité des entreprises à faire ce qu’elles veulent, plutôt que les procédures internes des agences gouvernementales qui limitent leur capacité. faire des choix judicieux plutôt que de cocher des cases pour le respect des règles.

Mais il n’y a absolument rien dans les déclarations Musk-Ramaswamy sur la nécessité de rendre le gouvernement plus efficace en l’amenant à mieux fonctionner.

De nombreuses anecdotes sur des cas flagrants d’inefficacité sont exagérées. Néanmoins, le GAO estime que 60 milliards de dollars de paiements frauduleux ont été effectués pendant la pandémie de COVID-19, et quiconque a passé du temps dans une agence peut trouver de nombreux petits exemples d’utilisations sans valeur de fonds.

Mais nous devons comprendre que les fonctionnaires eux-mêmes constituent en réalité un groupe important pour une meilleure performance du gouvernement.

Je sais, grâce à ma propre expérience de travail sur le changement organisationnel dans les agences, depuis le Bureau de la gestion et du budget, il y a de nombreuses années, qu’il existe de nombreux fonctionnaires de carrière – pas tous, mais un groupe important que j’appelais à l’époque « une avant-garde du changement ». » – qui croyaient et s’engageaient à améliorer les performances de leur agence. Mon approche lorsque j’étais au gouvernement consistait à inciter ces gens à poursuivre les changements qu’ils recherchaient mais qu’ils n’avaient pas été habilités à entreprendre auparavant. Ces personnes ont été l’épine dorsale de la création de changements que je n’aurais jamais pu réaliser avec le petit personnel que j’avais à la Maison Blanche.

À cette époque, les fonctionnaires concevaient et poussaient d’importants changements opérationnels dans la façon dont le gouvernement fonctionnait. Par exemple, l’ancien système d’achat de nourriture pour les soldats impliquait l’élaboration de spécifications gouvernementales pour tout, du ketchup aux biscuits aux pépites de chocolat, et l’achat au plus bas prix produisant selon les spécifications. Dans le cadre d’un nouvel arrangement conçu par les fonctionnaires de l’Agence de logistique de la défense, le gouvernement a échantillonné une gamme d’articles disponibles dans le commerce et en a acheté plus ou moins en fonction de ce que mangeaient les soldats.

D’autres exemples de changements bénéfiques incluent le passage de l’achat de logiciels individuels sous film rétractable au paiement de licences de site (bien qu’il ait fallu une décennie pour adopter cette pratique) et le recours aux enchères en ligne pour acheter des produits.

Ces changements ne sont pas venus de la Maison Blanche, ni d’une version quelconque du « Département de l’efficacité gouvernementale » Musk-Ramaswamy. Ils venaient de fonctionnaires de carrière travaillant dans de nombreuses agences et qui avaient des idées que les gens de la Maison Blanche n’auraient jamais pu imaginer eux-mêmes.

Musk et Ramaswamy sont dans une situation similaire. Ils ne peuvent pas à eux seuls améliorer les performances du gouvernement ; ils doivent travailler avec ceux qui, au sein des agences, recherchent un gouvernement plus efficace.

Malheureusement, il est peu probable que cela se produise, à la fois parce que Musk et Ramaswamy sont déterminés à diaboliser et à diminuer la main-d’œuvre fédérale et parce que l’amélioration des performances ne fait pas vraiment partie de leur programme.

C’est une occasion manquée. Si ces deux-là voulaient vraiment faire la différence plutôt que de formuler une idéologie, ils parleraient d’amélioration des performances et pas seulement de réductions des agences, et ils chercheraient à engager des alliés parmi nos fonctionnaires de carrière. Cela est plus susceptible d’accomplir quelque chose que ce qu’ils font à la place.

Steve Kelman est professeur de gestion publique à la Kennedy School of Government de l’Université Harvard et ancien administrateur de l’Office of Federal Procurement Policy.