Le regretté professeur Clayton Christensen de Harvard, surtout connu pour son livre révolutionnaire « Le dilemme de l’innovateur », en a publié un autre en 2010 intitulé « Comment allez-vous mesurer votre vie ? Ce livre était basé en partie sur l’observation selon laquelle de nombreux hommes d’affaires prospères de sa promotion ont laissé derrière eux une traînée de relations personnelles brisées. L’un de ses arguments était que « pas un seul d’entre eux n’a obtenu son diplôme avec la stratégie délibérée de divorcer et d’élever des enfants qui se sépareraient d’eux. Et pourtant, un nombre choquant d’entre eux ont mis en œuvre cette stratégie.
De telles observations l’ont amené à écrire ce livre pour aider les dirigeants motivés à gérer et à équilibrer plusieurs dimensions de leur vie, par opposition à la dimension liée aux seules affaires.
2023 a été une année de battage médiatique et d’enthousiasme lié à l’IA générative (GenAI). Les professionnels de la gestion des connaissances et des bibliothèques des cabinets d’avocats ont été occupés à évaluer les technologies des fournisseurs et à les expérimenter, mais le rythme n’a pas été durable. Jamais auparavant les associés directeurs n’avaient été aussi intéressés par la technologie, et même les clients expriment leur intérêt. Certaines entreprises posent la question par prudence, mais d’autres souhaitent voir si la nouvelle technologie peut les aider à réduire leurs dépenses auprès d’entreprises extérieures.
GenAI est extrêmement prometteur pour la pratique du droit, et il s’agit certainement d’une technologie disruptive. Cependant, les prochaines années seront des années où ses applications devront prouver un retour sur investissement et apporter de la valeur.
Voici quelques conseils qui peuvent vous aider à développer des indicateurs de performance clés (KPI) pour mesurer et orienter les initiatives GenAI.
Expérience!
La plupart des professionnels du secteur juridique en sont encore aux premiers jours de l’utilisation de GenAI et découvrent encore les capacités existantes, celles qui sont prometteuses et celles qui ne le sont pas.
Lorsque vous évaluez les opportunités, utilisez les principes de l’expérimentation et formulez une hypothèse.
Voici un exemple : utiliser GenAI pour résumer une collection de dizaines de dossiers peut être effectué de manière plus efficace, efficiente et en moins de temps qu’un avocat effectuant seul la même tâche.
Avec une hypothèse, les professionnels du droit peuvent ensuite concevoir une expérience (c’est-à-dire un court projet) pour tester l’hypothèse. Une fois terminés, les résultats peuvent être rapportés pour voir si l’hypothèse peut être prouvée ou réfutée. Si l’hypothèse peut être prouvée, il est alors possible d’aller de l’avant et de réaliser une autre expérience liée à cette opportunité.
Si l’hypothèse est réfutée, faites une pause et réfléchissez. Il existe peut-être une autre approche qui donnera de meilleurs résultats. S’il n’y a pas d’idées concrètes, arrêtez.
Soyez prêt à arrêter
Pour de nombreuses organisations, l’effort nécessaire pour surmonter l’inertie et démarrer un projet est si grand qu’une fois lancé, il prend de l’ampleur et peut prendre sa propre vie. Il est essentiel de mettre en place une discipline et des processus pour mettre un terme à un travail qui ne mène nulle part.
S’arrêter est difficile pour les organisations. Cela implique un échec. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse dans l’expérimentation, elle peut donc éliminer les stigmates de l’échec.
L’utilisation de techniques d’expérimentation peut aider à ajuster votre culture et permettre à une organisation d’avoir une véritable agilité, de pivoter et de trouver des opportunités réellement prometteuses.
Prioriser les problèmes et les opportunités
À mesure que votre expérimentation et votre apprentissage commencent à s’avérer prometteurs, commencez à élaborer une liste de problèmes à résoudre et d’opportunités à exploiter. Ceux-ci doivent correspondre aux objectifs de votre organisation. Voici quelques exemples:
Augmenter les revenus Réduire les dépenses Augmenter la rentabilité Être plus efficace Augmenter la qualité Réduire les erreurs Augmenter la satisfaction des clients Acquérir de nouveaux clients Renforcer la « marque » de l’organisation Être plus compétitif
En établissant des priorités et en vous alignant sur les objectifs de votre organisation, il devient plus facile de dire « oui » ou « non » avec moins de subjectivité. Parfois, vous devez accepter un travail pour la seule raison que le grand patron le souhaite.
Mais ce n’est pas parce qu’un senior demande que quelque chose fasse l’objet de recherches qu’il s’agit d’un ordre direct et de la plus haute priorité – ou qu’il souhaite même que cela soit fait. L’organisation et la priorisation peuvent aider à présenter des compromis et à fournir des éclaircissements pour concentrer les ressources et l’énergie.
Établir des métriques et des KPI
Pour les services de droit des sociétés, l’établissement de mesures peut être relativement simple. Les entreprises s’intéressent beaucoup plus aux résultats financiers. Y a-t-il quelque chose de mieux ? Plus rapide? Moins cher?
Il y a plus de mesurables dans un département juridique. La mesure de la réduction du temps ou des dépenses dans une tâche peut être associée à des calculs simples pour démontrer un retour sur investissement pour le département.
Pour les cabinets d’avocats, la compréhension des bons indicateurs est plus nuancée. Rendre une tâche plus efficace ne se traduit pas nécessairement par une augmentation des revenus ou des bénéfices pour l’entreprise. Cela peut en fait réduire la rentabilité. C’est l’une des raisons pour lesquelles certaines entreprises ont du mal à adopter la technologie.
Pour les entreprises, les initiatives GenAI peuvent créer des opportunités évidentes, comme l’élimination du travail non facturable. Mais cela ne recevra pas beaucoup de notes de remerciement de la part des partenaires, à moins que cela n’augmente les heures facturables.
Les cabinets d’avocats devront peut-être se concentrer un peu plus sur la moitié inférieure de la liste ci-dessus. Il faudra peut-être mesurer les améliorations de productivité du point de vue de rester compétitif dans un environnement en évolution ou de contribuer à l’acquisition de nouveaux clients.
Tout comme Clayton Christensen l’a observé à propos de la vie personnelle de ses pairs, personne ne cherche intentionnellement à échouer – et pourtant, nombreux sont ceux qui mettent en œuvre cette stratégie. En expérimentant et en pivotant, en donnant la priorité à être plus proactif pour se concentrer sur ce qui est réellement important, et en développant des mesures, on peut mieux garantir des résultats positifs des initiatives GenAI.
Et avec le rythme insoutenable de tout ce qui est imposé aux innovateurs juridiques à l’épicentre de l’évaluation de GenAI, peut-être que l’application de mesures pour mesurer l’IA contribuera également à fournir un peu plus d’équilibre entre travail et vie privée.
Ken Crutchfield est vice-président et directeur général des marchés juridiques chez Wolters Kluwer Legal & Regulatory US, l’un des principaux fournisseurs de solutions d’information, de veille économique, de flux de travail réglementaire et juridique. Ken possède plus de trois décennies d’expérience en tant que leader des solutions d’information et de logiciels dans tous les secteurs. Il peut être contacté à ken.crutchfield@wolterskluwer.com.
