Tom Borman – Beaucoup d’argent et de grands succès juridiques ont permis à Kirkland & Ellis de devenir le cabinet d’avocats le plus rentable au monde, mais dans un nouveau rapport du Financial Times – qui demande si la fête Kirkland & Ellis est terminée ? – il semble que l’entreprise se trouve désormais à un carrefour important. Pourra-t-elle conserver sa position de leader au sommet de la montagne BigLaw ?
Le ralentissement de son principal marché, le marché des capitaux privés, et le braconnage d’autres cabinets d’avocats ont vu Kirkland & Ellis faire face à une pression accrue sur ses revenus et ses bénéfices importants, malgré son approche commerciale agressive.
Alimentés par le boom du capital-investissement, les associés du cabinet ont récolté d’immenses bénéfices, les meilleurs salariés gagnant plus de 20 millions de dollars par an et restant au sommet de la liste des cabinets d’avocats les plus prestigieux.
Leur stratégie d’investissement massif dans des opérations de capital-investissement, y compris des centaines de millions de dollars provenant des propres poches des partenaires, s’est avérée une entreprise lucrative, leur permettant d’échanger ces participations en interne.
Cette approche a étroitement lié la fortune de Kirkland à l’industrie du capital privé de 13 000 milliards de dollars.
Cependant, le style commercial agressif de l’entreprise, semblable à celui d’un fonds spéculatif ou d’une banque d’investissement, et sa trajectoire de croissance rapide, ont récemment fait l’objet d’un examen minutieux.
L’année dernière, la société a déclaré un chiffre d’affaires de plus de 6,5 milliards de dollars et un bénéfice d’environ 3,5 milliards de dollars, mais la hausse des taux d’intérêt et le ralentissement des opérations de rachat posent désormais des défis. La stratégie de co-investissement, autrefois un attrait majeur, a perdu de son éclat, certains partenaires subissant des pertes.
Nous avons parlé de la culture du « dur à cuire » du cabinet et du fait que certains membres du personnel trouvaient la pression et la culture trop difficiles à gérer.
Business Insider a signalé il y a un an la perte d’avocats juniors au sein du cabinet, due en grande partie aux heures éreintantes qui leur étaient imposées. Il y a eu un « désabonnement » au sein de l’entreprise malgré les bonnes primes de signature pouvant atteindre 250 000 $.
Braconnage des rivaux
Comme dans d’autres cabinets d’avocats prospères, les mouvements latéraux continuent de créer des problèmes auxquels il faut faire face. La domination de Kirkland est remise en question. Des sociétés rivales comme Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison ont réussi à débaucher plus d’une douzaine de leurs partenaires.
Nous avons annoncé en novembre l’embauche des talents juridiques de Kirkland à Londres, en Californie et à New York.
Ils ont également récemment recruté Scott Scher (à droite), un avocat spécialisé en droit de la concurrence, soi-disant « d’un billion de dollars » dans leur bureau de Washington DC, et il y a eu l’embauche latérale très coûteuse de l’avocat vedette des fusions et acquisitions, Neel Sachdev, dont nous avons parlé en septembre.
D’autres adoptent le modèle de partenariat et les structures salariales de Kirkland. Cette pression concurrentielle, associée à la surveillance croissante des associations professionnelles et des investisseurs, ainsi qu’à une culture d’entreprise exigeant des performances élevées, soulève des questions sur la trajectoire future de l’entreprise.
En tant que pionnier du conseil juridique en matière de capital-investissement, Kirkland & Ellis s’est bâti une réputation grâce à ses relations approfondies avec de grandes entreprises et à ses tactiques de négociation agressives.
Pourtant, alors que le marché du capital-investissement se refroidit et que les concurrents augmentent, la question persiste : Kirkland & Ellis pourra-t-elle conserver sa position de leader, ou son ère de domination inégalée touche-t-elle à sa fin ?
La culture du cabinet d’avocats
La stratégie d’expansion agressive et de bénéfices élevés de l’entreprise est évidente dans l’histoire d’Andrew Calder, (ci-dessous) une figure éminente de l’entreprise. Calder, qui a rapidement gravi les échelons au sein du cabinet, illustre l’approche de Kirkland en matière d’acquisition et de développement des talents.
Son histoire de réussite, marquée par d’importantes récompenses financières et une ascension rapide dans les échelons, met en évidence la volonté de Kirkland d’investir massivement dans les meilleurs talents juridiques.
Cependant, cette stratégie comporte ses défis. À mesure que le marché juridique évolue et que des cabinets concurrents adoptent des stratégies et des structures salariales similaires, Kirkland est confrontée à la tâche d’innover continuellement pour conserver sa position de leader.
L’approche unique du cabinet en matière de progression de carrière et de culture interne a été un facteur clé de son succès, utilisant une promotion rapide des talents (c’est-à-dire rémunérateurs) des talents juridiques basée sur la méritocratie plutôt que sur la méthode plus traditionnelle par étapes.
Les jeunes associés du cabinet sont très motivés, avec la perspective de devenir associés et de gagner une rémunération substantielle. Cette culture, décrite comme plus commerciale que clubby, a joué un rôle déterminant dans le maintien de l’avantage concurrentiel de Kirkland.
La question qui se pose désormais à l’entreprise est : où aller ? Ou, plus important encore, comment rester au top.
Le temps nous le dira.
