« Over not through » est la culture la plus forte et la plus unificatrice de l’histoire de l’US Air Force. C’est un état d’esprit qui inspire les aviateurs à s’attaquer aux problèmes opérationnels les plus difficiles avec courage et innovation. Et c’est un état d’esprit qui a besoin d’être renouvelé de toute urgence.
Cette culture est née pendant la Première Guerre mondiale, lorsque les avions ont transformé le champ de bataille en un espace tridimensionnel ; les problèmes opérationnels exigeaient des solutions nouvelles et quelque peu risquées. Elle a atteint son apogée pendant la Seconde Guerre mondiale, lorsque les commandants des forces aériennes de l’armée ont dû relever une série de défis sans précédent en exploitant la technologie, la géographie et les talents de leurs aviateurs, même au prix de risques élevés. À la fin de la guerre, le personnel de l’AAF savait qu’il appartenait à une armée capable de l’emporter contre n’importe quel adversaire en toutes circonstances, et la nouvelle armée de l’air indépendante s’est construite autour de cette culture.
Mais ces dernières décennies ont vu un changement, favorisé par les longues opérations terrestres en Irak et en Afghanistan. Au lieu de se définir comme des vainqueurs de guerre innovants et confiants, les chefs militaires ont adopté le cadre plus passif de « facilitateurs essentiels ». Et alors que l’armée de l’air et l’armée américaine se recentrent sur les conflits entre grandes puissances, trois symptômes suggèrent que la culture de l’armée devient encore plus passive.
La passivité militaire est dangereuse : elle peut conduire à l’apathie, voire au défaitisme. Comme l’a écrit Marc Bloch, historien, ancien combattant et résistant, à propos de « l’étrange défaite » de la France en 1940 : « Nos soldats ont été vaincus et, dans une certaine mesure, se sont laissés vaincre trop facilement, principalement parce que leur esprit fonctionnait beaucoup trop lentement. »
Trois symptômes
L’état d’esprit croissant de l’armée de l’air pourrait être qualifié de « culture participative », une culture qui s’appuie sur les autres pour identifier, proposer et rechercher des solutions aux problèmes opérationnels épineux. Cette approche encourage les aviateurs à attendre des directives extérieures à l’armée de l’air et décourage la prise de risques raisonnables. Plus précisément, dans un combat entre pairs, les opérateurs comprennent que leur rôle est principalement celui de la participation. En raison de l’amélioration des défenses adverses, les opérateurs s’attendent à utiliser des armes, mais pas dans le but d’obtenir la supériorité aérienne.
Le premier symptôme reflète les nombreuses conversations que les auteurs ont eues avec des opérateurs de la Combat Air Force au cours de l’année écoulée. La plupart d’entre eux semblent avoir peu confiance dans la capacité de l’USAF à l’emporter dans un conflit majeur et ont adopté un état d’esprit passif pour assumer leurs responsabilités. Ils pensent que les officiers généraux ont supposé que certains combats étaient impossibles à gagner en raison des théories traditionnelles de la victoire, de sorte que le mieux que l’USAF puisse faire est de participer aux opérations plutôt que de s’entraîner à vaincre un adversaire. Des années d’accent mis sur la gestion des menaces ont peut-être déçu les opérateurs habitués à permettre aux forces interarmées de se renforcer, et non à les diriger.
Le deuxième symptôme est l’accent mis par l’USAF sur les armes à distance de sécurité. Celles-ci réduisent le risque d’attaque, mais nourrissent également un état d’esprit participatif. Les dirigeants en viennent à compter sur elles, puis à conclure que les attaques « de remplacement » sont trop dangereuses, puis à conclure que la force ne peut pas « se substituer » et l’emporter comme elle l’a fait historiquement. Bien sûr, les armes à distance de sécurité et les tactiques associées sont vitales, mais renoncer aux attaques de remplacement, comme de nombreux opérateurs pensent que leurs dirigeants l’ont fait, étouffe la créativité tactique et cède l’initiative à l’adversaire.
Enfin, une culture organisationnelle solide nécessite une histoire commune. Cependant, les discussions au niveau des unités et dans les salles de classe militaires professionnelles mettent en évidence un profond manque de connaissances, et encore moins de compréhension critique, de l’histoire de l’armée de l’air. Des noms tels que Schweinfurt, Rolling Thunder ou même Desert Storm n’évoquent plus de mémoire partagée ni de récit commun et, plus important encore, ne suscitent plus de débat. Pour la plupart des opérateurs, le récit culturel de leur service commence par les « catalyseurs essentiels » de l’ère post-11 septembre.
Si, comme le suggèrent ces discussions, l’armée de l’air s’oriente vers une culture participative, cela implique au moins trois choses. Tout d’abord, cela renforce le rôle de facilitateur de l’USAF plutôt que de revitaliser un état d’esprit innovant et responsabilisant – et ce juste au moment où les exigences des opérations dans le Pacifique signifient que tous les services doivent se préparer à diriger à des niveaux de risque différents.
Deuxièmement, cela suggère que l’armée de l’air passe de la gestion du risque à l’aversion au risque. Les aviateurs de haut rang ont toujours su gérer le risque de manière efficace. Parfois, comme lors des missions de Schweinfurt, les dirigeants ont pris les mauvaises décisions. Mais, même dans ce cas, ils ont essayé d’équilibrer risque et efficacité. Une culture plus réticente au risque conduit les commandants à poursuivre des théories de victoire douteuses.
Enfin, cela suggère que le service pourrait basculer d’une culture de facilitation à une culture passive. Dans cette dernière, les aviateurs attendent qu’on leur dise quoi faire plutôt que de chercher à diriger et à gagner. Culturellement, comme l’a souligné Bloch, il s’agit d’une situation dangereuse pour toute organisation militaire.
Revigorer une culture
Bloch nous rappelle que même les meilleurs dirigeants doivent constamment entretenir la culture de leur organisation, en temps de paix comme en temps de guerre. Les dirigeants de l’armée de l’air peuvent prendre trois mesures. Tout d’abord, ouvrir un dialogue franc entre les officiers généraux et les officiers de compagnie et de terrain qu’ils dirigent. Cette communication est toujours délicate dans une hiérarchie, mais le décalage entre ce que disent les généraux et ce que pensent les officiers de rang inférieur semble encore plus grand que d’habitude.
Deuxièmement, les dirigeants devraient inciter les opérateurs à considérer l’amélioration des défenses adverses comme des défis à surmonter plutôt qu’à éviter. Par exemple, en s’appuyant sur l’utilisation récente de chasseurs de quatrième génération pour repousser les attaques iraniennes, les forces aériennes de combat pourraient envisager de créer des zones de déni d’accès se chevauchant autour de bases critiques en Europe et dans le Pacifique. Ces efforts pourraient contribuer à faire évoluer les opérations pulsées vers des opérations de démantèlement méthodiques et intégrées de défense aérienne ou, à tout le moins, vers des efforts d’interdiction que les adversaires craignent.
Enfin, les aviateurs doivent apprendre à connaître la riche histoire de leur armée, dans toute sa complexité et ses nuances. Cela implique de comprendre les différentes théories de la victoire et la manière dont les aviateurs ont appliqué des tactiques efficaces même dans des circonstances extrêmes. Sans ces bases historiques, il y a peu d’espoir de voir naître une culture organisationnelle partagée et dynamique.
Les dirigeants de l’armée de l’air savent qu’ils sont confrontés à de nouvelles menaces, comme le démontrent les récents efforts de réorganisation et les changements doctrinaux tels que l’Agile Combat Employment. Cependant, l’accent mis sur les opérations pulsées et les armes et tactiques à distance suggère que les dirigeants pensent que la menace ne peut être que gérée, et non vaincue.
Cette attitude nourrit une culture passive et participative, en particulier au niveau tactique. Espérons que la nation n’aura plus jamais à mener une guerre entre grandes puissances. Mais elle a besoin d’une USAF en bonne santé, prête à faire face à toute éventualité. Cela commence par revigorer une culture du « over not through » qui pousse les aviateurs à identifier et à résoudre des problèmes opérationnels complexes, et réaffirme qu’ils détiennent une clé essentielle de la victoire.
Paula Thornhill est une brigadière générale à la retraite de l’armée de l’air américaine et professeur à la School of Advanced International Studies de l’université Johns Hopkins.
Le lieutenant-colonel Shane Praiswater, USAF, PhD, est diplômé du programme Strategic Thinkers de l’Université Johns Hopkins et est le directeur des opérations du 31e escadron de test et d’évaluation, B-21 Initial Cadre, à Edwards AFB, en Californie.
Les opinions exprimées sont celles des auteurs et ne reflètent pas la politique ou la position officielle de l’US Air Force, du ministère de la Défense ou du gouvernement américain.
