Malgré le danger évident et actuel des menaces venant de Chine et d’ailleurs, il n’y a pas d’accord sur les types d’adversaires auxquels nous serons confrontés ; comment nous allons nous battre, nous organiser et nous entraîner ; et de quelles armes ou systèmes nous aurons besoin pour les combats futurs. Au lieu de cela, l’élaboration d’une nouvelle doctrine pour traiter de ces nouvelles questions se heurte à des désaccords, à des objectifs divergents et à des partisans du statu quo.
Pourtant, un changement dans la doctrine militaire est à venir. La secrétaire adjointe à la Défense, Kathleen Hicks, navigue sur la corde raide des intérêts concurrents pour y parvenir – espérons-le à temps.
Il existe plusieurs théories sur la manière dont se produisent l’innovation dans la doctrine militaire et les nouveaux concepts opérationnels. Certains soutiennent qu’une nouvelle doctrine émerge lorsque des civils interviennent pour aider les militaires « non-conformistes », par exemple la loi Goldwater-Nichols. Ou encore, un service militaire peut générer de l’innovation en interne lorsque des officiers militaires supérieurs reconnaissent les implications doctrinales et opérationnelles des nouvelles capacités, par exemple Rickover et la marine nucléaire.
Mais aujourd’hui, l’innovation en matière de doctrine et de concepts est motivée par quatre bouleversements externes majeurs qui menacent simultanément notre avantage militaire et économique :
La Chine propose de multiples stratégies de compensation asymétrique. La Chine déploie des moyens navals, spatiaux et aériens en nombre sans précédent. La valeur prouvée d’un nombre massif de systèmes sans équipage attritables sur le champ de bataille ukrainien. Changement technologique rapide dans les domaines de l’intelligence artificielle, de l’autonomie, du cyber, de l’espace, de la biotechnologie, semi-conducteurs, hypersoniques, etc., dont beaucoup sont pilotés par des sociétés commerciales aux États-Unis et en Chine.
Les sources traditionnelles d’innovation du ministère américain de la Défense ne suffisent plus à elles seules à suivre le rythme. La vitesse, la profondeur et l’ampleur de ces changements perturbateurs se produisent plus rapidement que la réactivité et l’agilité de nos systèmes d’acquisition et de notre base industrielle de défense actuels. Cependant, au cours de la décennie qui a suivi l’apparition de ces menaces externes, la doctrine, l’organisation, la culture, les processus et la tolérance au risque du DoD ont pour l’essentiel fonctionné comme si rien de substantiel n’avait besoin de changement.
Le résultat est que le DoD dispose de personnes et d’organisations de classe mondiale pour un monde qui n’existe plus.
Ce n’est pas que le DoD ne sache pas innover sur le champ de bataille. En Irak et en Afghanistan, des organisations innovantes et axées sur la crise sont apparues, telles que la Joint Improvised-Threat Defeat Agency et la Force d’équipement rapide de l’armée. Et les forces armées ont contourné leur propre bureaucratie en créant des bureaux de capacités rapides. Aujourd’hui encore, le Groupe d’assistance à la sécurité en Ukraine livre rapidement des armes.
Malheureusement, ces efforts sont cloisonnés et éphémères, disparaissant une fois la crise immédiate passée ; ils apportent rarement des changements permanents au DoD.
Mais au cours de l’année écoulée, plusieurs signes de changements significatifs montrent que le DoD souhaite sérieusement changer sa façon de fonctionner et remanier radicalement sa doctrine, ses concepts et ses armes.
Premièrement, l’Unité d’innovation de défense a été élevée pour rendre compte au secrétaire à la Défense. Auparavant entravé par un budget de 35 millions de dollars et enfoui au sein de l’organisation de recherche et d’ingénierie, son budget et sa structure hiérarchique étaient des signes du peu de prise en compte par le DoD de l’importance de l’innovation commerciale.
Aujourd’hui, alors que le DIU est sorti de l’obscurité, son nouveau directeur préside le groupe directeur adjoint pour l’innovation, qui supervise les efforts de défense visant à déployer rapidement des capacités de haute technologie pour résoudre les problèmes opérationnels urgents. La DIU a également affecté du personnel à la Marine et au Commandement américain pour l’Indo-Pacifique pour découvrir les besoins urgents réels.
En outre, le comité des crédits de la Chambre a souligné l’importance du DIU avec un budget proposé pour l’exercice 2024 de 1 milliard de dollars pour financer ces efforts. Et la Marine a signalé, à travers la création du Disruptive Capabilities Office, qu’elle avait l’intention de participer pleinement au DIU.
En outre, le secrétaire adjoint à la Défense, Hicks, a dévoilé l’initiative Replicator, destinée à déployer des milliers de systèmes autonomes attritables au cours des 18 à 24 prochains mois. L’initiative est le premier test de la capacité du groupe de pilotage à fournir des systèmes autonomes aux combattants à grande vitesse et à grande échelle tout en éliminant les barrières organisationnelles. DIU travaillera avec de nouvelles entreprises pour résoudre les problèmes d’anti-accès/de refus de zone pour ces drones.
Replicator est un signe avant-coureur de changements doctrinaux fondamentaux du DoD ainsi qu’un signal fort à la base industrielle de défense que le DoD est sérieux dans sa volonté d’acquérir des composants plus rapidement, à moindre coût et avec une durée de conservation plus courte.
Enfin, lors du récent Forum Reagan sur la défense nationale, le monde a eu l’impression d’être sens dessus dessous. Le secrétaire à la Défense Lloyd Austin a parlé de DIU dans son discours d’ouverture et est venu voir Reagan immédiatement après une visite à son siège dans la Silicon Valley, où il a rencontré des entreprises innovantes. Dans de nombreux panels, des officiers de haut rang et des hauts responsables de la défense ont utilisé à maintes reprises les mots « perturbation », « innovation », « rapidité » et « urgence », indiquant qu’ils le pensaient vraiment et le voulaient.
Dans l’assistance se trouvaient une pléthore de dirigeants de fonds de capital-risque et de capital-risque à la recherche de moyens de créer des entreprises capables de fournir rapidement des capacités d’innovation.
De toute évidence, contrairement aux années précédentes, les bannières des sponsors de la conférence n’étaient pas des maîtres d’œuvre en place mais plutôt des insurgés – de nouveaux chefs d’État potentiels comme Palantir et Anduril.
Le DoD est réveillé. Il a compris que les menaces nouvelles et croissantes nécessitaient un changement rapide, faute de quoi nous pourrions ne pas l’emporter lors du prochain conflit.
Le changement est difficile, notamment en matière de doctrine militaire. Les fournisseurs historiques n’avancent pas tranquillement dans la nuit et les nouveaux fournisseurs sous-estiment presque toujours la difficulté et la complexité d’une tâche. Les organisations existantes défendent leur budget, leurs effectifs et leur autorité. Les saboteurs d’organisation résistent au changement. Mais les adversaires n’attendent pas nos plans sur plusieurs décennies.
Le Congrès et les services militaires peuvent soutenir le changement en finançant entièrement l’initiative Replicator et le DIU. Les services ne disposent pas de budget d’achat pour Replicator et devront transférer les fonds existants vers des programmes sans pilote et d’IA.
Le DoD devrait transformer son nouveau processus d’innovation en commandes concrètes pour de nouvelles entreprises. Et d’autres commandements combattants devraient suivre ce que fait l’INDOPACOM.
En outre, les leaders de la défense devraient plus souvent s’associer de manière agressive aux startups.
Le changement est dans l’air. Le secrétaire adjoint à la Défense, Hicks, est en train de constituer une coalition de ceux qui sont disposés à y parvenir. Espérons que cela arrive à temps.
Steve Blank est co-fondateur du Stanford Gordian Knot Center for National Security Innovation. Il a auparavant siégé au Defence Business Board.
