Imaginez que vous servez dans une unité militaire d’élite. Votre travail est essentiel à ses opérations ; vos coéquipiers comptent sur vous pour leur sécurité et souvent même pour leur vie. Vous avez été soigneusement sélectionnée pour cette mission et sélectionnée comme la meilleure candidate parmi des dizaines d’autres candidats de divers horizons. Mais vous êtes exclue de certaines formations et de nombreuses activités sociales de renforcement d’équipe, et malgré vos compétences démontrées, votre valeur et même votre droit d’y participer sont constamment remis en question parce que vous êtes une femme. Cela vous rendrait-il – et votre unité – moins efficaces ?
Ce scénario est un exemple d’un phénomène trop courant : l’intégration sans inclusion. L’une des coauteures a été témoin de ce type de comportement alors qu’elle servait comme officier de renseignement dans plusieurs équipes SEAL, et elle n’est pas la seule. Le phénomène a été étudié, entre autres, par James Minnich, un colonel de l’armée à la retraite devenu professeur au Département de la Défense, dont les recherches indiquent que l’inclusion est la clé d’une défense nationale forte et d’une sécurité nationale renforcée.
Toutes les équipes SEAL ne fonctionnaient pas de cette façon. Beaucoup étaient totalement inclusives : il n’y avait qu’une seule norme, celle de démontrer une performance supérieure. Les dirigeants et les membres de ces équipes reconnaissaient que chacun apportait quelque chose de différent à l’équipe et que cela devait être valorisé. Ils reconnaissaient également la nécessité de tenir compte de ces différences, ce qui pouvait prendre la forme de la rédaction de rapports de condition physique adaptés au domaine professionnel de chacun, de la réservation de temps supplémentaire au stand de tir pour le soutien au combat ou de la commande d’équipements spécifiquement adaptés aux différents types de corps et aux besoins physiologiques des femmes.
Pour changer la culture des organisations qui adhèrent à des stéréotypes sexistes rigides, il faut commencer par reconnaître que l’intégration n’est pas synonyme d’inclusion. Les deux permettent aux femmes d’intégrer le secteur de la sécurité, mais l’intégration suppose que les femmes s’adaptent à un système existant, tandis que l’inclusion garantit que le système s’adapte aux femmes.
Il ne suffit pas d’ouvrir les portes et de dire « toute personne qualifiée peut entrer ». Cela peut créer un environnement dans lequel les nouveaux intégrés se voient dire explicitement ou implicitement qu’ils devraient « se sentir chanceux » que les membres du groupe dominant « les laissent » être là où ils ont pleinement le droit d’être. Par conséquent, ils deviennent des « moins que rien » au sein du groupe. Même dans le meilleur des cas, lorsque les dirigeants et les membres de l’équipe se consacrent à repenser la culture institutionnelle et écoutent réellement ceux qui attirent l’attention sur ses lacunes, les « premiers » d’une communauté donnée ont la double tâche de naviguer entre les barrières institutionnelles et culturelles tout en essayant simplement de faire leur travail.
Ceux qui veulent changer la culture d’une organisation doivent faire comprendre que les différences entre les hommes et les femmes renforcent l’organisation. Les hommes et les femmes ont des différences physiologiques et sociales différentes. Les hommes sont généralement plus forts physiquement, en particulier dans la partie supérieure du corps, tandis que les femmes sont généralement plus souples et ont une plus grande tolérance à l’exposition. Les hommes réagissent généralement aux menaces par la lutte ou la fuite, tandis que les femmes privilégient les options non agressives, qui consistent à tendre la main et à se lier d’amitié. Les hommes entendent littéralement, tandis que les femmes perçoivent les nuances et les tons. Ces différences peuvent transformer une organisation, qui n’est qu’une boîte à outils avec tous les marteaux, en une organisation dont la variété des outils la rend plus efficace.
Efforts d’intégration
Au fil des ans, l’armée américaine a adopté diverses approches pour intégrer les femmes dans des équipes et des unités jusque-là exclusivement masculines. Au début des années 1990, les premières femmes affectées à des navires de combat de surface ont été envoyées à leurs navires et on leur a souhaité bonne chance. En 2011, lorsque les femmes ont été affectées pour la première fois à des sous-marins, la marine a adopté une approche bateau par bateau, en intégrant les équipages du niveau du chef de service jusqu’au niveau inférieur, avec plusieurs femmes envoyées sur chaque bateau à la fois. (Dans les deux cas, la plus grande résistance n’est pas venue des marins masculins, mais de leurs épouses.) Pendant les guerres qui ont suivi le 11 septembre, les forces combattantes de l’armée ont créé des équipes spécialement constituées de femmes, comme l’équipe Lioness du Corps des Marines en Irak et les équipes de soutien culturel de l’armée en Afghanistan.
Chacune de ces initiatives, et d’autres du même genre, ont souvent été présentées comme une approche expérimentale et risquée de la « nouvelle idée » selon laquelle la diversité des sexes est essentielle à la mission et aussi nécessaire que les tireurs d’élite, les briseurs de grève ou d’autres membres de l’équipe. Mais dans les années 2010, il était clair depuis plusieurs années que les femmes occupaient déjà des postes dans les spécialités professionnelles militaires de combat au sol sans avoir réellement de titre officiel ni de parcours professionnel. En 2013, lorsque le secrétaire à la Défense Leon Panetta a annoncé que son ministère envisagerait d’ouvrir tous les emplois aux femmes – un effort qui serait mené à bien sous son successeur Ash Carter –, il est devenu clair que toute résistance à l’entrée des femmes dans les spécialités professionnelles militaires de combat au sol était moins une question de preuves que d’égo et d’identité masculine.
Ces efforts ont toutefois été généralement lancés dans un simple souci d’intégration et n’ont donc pas tenu la promesse d’une armée inclusive. Pourtant, les dirigeants ne sont généralement pas convaincus qu’il fallait faire davantage.
En 2019, la lieutenante générale de l’armée de l’air à la retraite Mary O’Brien travaillait au sein de l’équipe d’initiative féminine de son service, un effort visant à réduire les obstacles au développement de carrière des femmes. « Il est devenu évident que nous devions présenter les arguments commerciaux en faveur d’un changement de politique à certains de nos dirigeants de niveau intermédiaire et supérieur », a-t-elle écrit dans une préface à One Team One Fight: Diversity and Inclusion in the Department of the Air Force, publié en juin par Air University Press. « Une fois que les hauts dirigeants ont compris comment ces propositions étaient directement liées à notre capacité de combat par le biais de mesures quantifiables » – recrutement, rétention, préparation, ressources et risque pour la force et la mission – « les critiques de la « diversité pour la diversité » ont été niées et les vannes ouvertes à une grande variété de changements. »
Ces changements ont été étendus à la stratégie de défense nationale 2022, qui impose une main-d’œuvre diversifiée : « Pour recruter et retenir les Américains les plus talentueux, nous devons changer notre culture institutionnelle et réformer notre façon de faire des affaires. Le ministère attirera, formera et promouvra une main-d’œuvre dotée des compétences et des capacités dont nous avons besoin pour résoudre de manière créative les défis de sécurité nationale dans un environnement mondial complexe. »
Le document reconnaît que même si la plupart des changements structurels nécessaires à l’intégration de l’armée ont été réalisés, la culture institutionnelle n’est pas encore inclusive. Il n’y a pas de limite au nombre de femmes dans l’armée depuis le milieu des années 1970, et la plupart des emplois sont ouverts aux femmes dans la Marine et l’Armée de l’air depuis le début des années 1990. Pourtant, certaines spécialités militaires comptent encore peu ou pas de femmes, et les femmes enrôlées et les officiers militaires ont près d’un tiers plus de chances que les hommes de quitter l’armée après une ou deux missions.
La plupart des études sur les raisons pour lesquelles les femmes quittent l’école à des taux plus élevés citent à plusieurs reprises les mêmes problèmes : l’omniprésence de la violence fondée sur le genre, y compris le harcèlement et les agressions sexuelles ; un traitement institutionnel médiocre, tant sur le plan culturel que des ressources, concernant la grossesse et la parentalité ; et un sexisme ambiant généralement épuisant.
Oui, c’est épuisant. Il est épuisant de s’efforcer en permanence d’être vue, entendue, reconnue et valorisée, tout en ne se faisant pas considérer comme autoritaire ou agressive. Devoir « prouver sa valeur » chaque jour à ses collègues, sachant qu’une seule erreur peut être le baiser de la mort sur le plan professionnel, est épuisant. Et comme l’a montré récemment la discussion en ligne « Préfères-tu rencontrer un homme ou un ours seule dans les bois ? » entre femmes, être constamment en alerte pour savoir si un homme est un ami ou une menace du niveau de Vanessa Guillén est épuisant. Pour les femmes dans l’armée, cette considération ne se limite pas aux bois, mais au bureau, à la caserne, à la base, au navire ou en mission.
Moins étudiée, cette autre cause possible est que les femmes apprennent très tôt que l’armée se soucie plus d’elle-même en tant qu’institution que de ses membres. De l’affaire Tailhook de la marine dans les années 1990 aux efforts pour dissimuler les agressions sexuelles à l’Académie des garde-côtes de 1988 à 2006, il existe des preuves que l’armée s’est historiquement davantage souciée de protéger son image que de la vérité et de ses membres. Protéger les institutions au détriment des personnes conduit souvent à blâmer les victimes ; par conséquent, les membres qui sont traités comme moins valorisés se sentent moins obligés de continuer à servir.
Vers l’inclusion
L’armée est bien loin de ce qu’elle était avant de devenir une force entièrement constituée de volontaires, lorsque les femmes étaient renvoyées de l’armée si elles devenaient parents et que les hommes ne pouvaient pas bénéficier d’avantages en tant que personnes à charge. En outre, on compte de nombreux couples à double carrière et des parents célibataires de tous les sexes.
Les quatre dernières années ont été marquées par un certain nombre de changements positifs, notamment la mise en œuvre des recommandations de la Commission d’examen indépendante sur les agressions sexuelles dans l’armée, de la Task Force One Navy et des équipes d’initiative féminine dans l’ensemble des forces armées. Mais sans efforts délibérés et soutenus, le ministère de la Défense et les services militaires, y compris les garde-côtes, pourraient régresser.
Une armée intégrée affirme que vos enfants ne sont pas venus dans votre sac de marin. Une armée inclusive soutiendra l’accès à la garde d’enfants comme une question familiale et non comme une « question de femme », des ressources pour la construction de la famille telles que les technologies de procréation assistée tout en demandant aux femmes de passer les meilleures années de leur vie reproductive en déploiement ou en tant que célibataires géographiques, des politiques qui apprécient les subtilités de la maternité de substitution pour les couples homosexuels et d’autres politiques qui ne coûtent rien d’autre que le temps qu’il faut pour les rédiger. Le résultat sera le recrutement et la rétention de la force de combat la plus meurtrière pour soutenir et défendre la Constitution. Et une fois soulagés du fardeau supplémentaire de la lutte pour l’inclusion, les membres du service pourront concentrer toute leur énergie sur la promotion d’une armée qui encourage les gens, les dirigeants et les équipes de qualité.
