Régimes de rémunération variable | L’écosystème des cabinets d’avocats

Votre cabinet d’avocats est un écosystème complexe composé de solutions technologiques, de stratégies de développement commercial, de pratiques de facturation et, bien sûr, de systèmes de rémunération des personnes qui y travaillent. Dans la deuxième partie de sa série sur la réimagination de l’écosystème de votre entreprise, Erik Mazzone examine la rémunération « boîte noire » du statu quo par rapport aux plans de rémunération variable basés sur un pourcentage.

Rien ne détruit les cabinets d’avocats plus fréquemment, plus rapidement ou plus complètement que les différends concernant l’indemnisation. Nous n’aimons pas en parler : c’est grossier de parler d’argent et nous sommes membres d’une profession savante, comme les facultés de droit aimaient nous le percer dans la tête dès le premier jour.

Mais si vous exercez le droit depuis un certain temps, vous connaissez sans doute de nombreux avocats qui ont changé de cabinet. Peut-être que vous faites vous-même partie de ces personnes. Une meilleure culture, une meilleure adéquation, un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée… telles sont les raisons que nous nous donnons pour opérer un changement. Mais tout cela se traduit généralement par l’une des deux choses suivantes : une rémunération ou l’exclusion du processus de prise de décision (de gestion).

Aujourd’hui, nous allons nous concentrer sur la rémunération et son rôle pour faire de l’écosystème de votre entreprise un endroit un peu plus facile à recruter et à retenir les talents.

Il s’agit de la deuxième partie de la série Law Firm Ecosystem. Si vous n’avez pas lu le premier volet (sur la pratique neutre en matière de localisation), vous pouvez le vérifier ici. Plus précisément, nous allons discuter de la rémunération des avocats associés, ou de tout ce que vous appelez les avocats non propriétaires de votre cabinet.

Le statu quo des avocats

À l’instar de la vénérable heure facturable, il existe une approche standard par défaut en matière de rémunération des associés. Même si chaque entreprise aime y apposer sa propre empreinte, les rudiments sont les suivants :

Un salaire de base Un ensemble d’attentes de productivité clairement (ou pas si clairement) articulées en échange de ce salaire, généralement exprimées en termes d’heures facturées ou collectées. Une sorte de structure de prime pour la production au-delà des attentes de base, généralement exprimée en termes d’heures facturées ou collectées. pourcentage des frais collectés ou simplement esquissés de manière nébuleuse comme « potentiel de bonus »

Nous appellerons cela l’approche « boîte noire », car les calculs et les mécanismes relatifs à la rémunération des avocats ne sont visibles par personne en dehors de la structure de gestion et, plus important encore, par l’avocat associé.

Plans de rémunération forfaitaires et « boîte noire »

Cette approche de rémunération standard clarifie certaines choses :

Il n’y a aucune incitation à générer du travail. Si l’indemnisation est présentée comme un salaire forfaitaire, il existe en réalité un pourcentage calculable (total des encaissements divisé par l’indemnisation totale) qui sert de base à l’indemnisation. L’opacité du plan de rémunération réduit le contrôle de la part de l’associé sur la détermination de sa rémunération, mais de la manière la plus vague.

L’avantage de ce type de plan de rémunération est qu’un salaire fixe semble « normal » aux avocats et fait appel à notre nature généralement averse au risque. Il semble stable, solide et fiable et fonctionne bien si le sentiment de l’avocat quant à la valeur de son travail produit est correctement satisfait par la rémunération. Mais une fois qu’un avocat commence à sentir que ses augmentations de salaire ne correspondent pas à sa production, à sa création et à ses autres contributions au cabinet, il commence à devenir très curieux de connaître cette boîte noire. Ils veulent savoir comment la rémunération est calculée et qui d’autre dans l’entreprise gagne combien en échange de quoi.

Cette curiosité – s’appuyer sur le fil conducteur de la manière dont la rémunération est déterminée – est la voie la plus fiable qui conduit les avocats à quitter les cabinets et les partenariats.

Il existe cependant une meilleure façon de gérer l’indemnisation ; celui qui facilite la gestion et la fidélisation de l’équipe que vous avez travaillé si dur pour constituer. Il s’agit d’une approche clairement articulée, basée sur un pourcentage, appliquée uniformément au sein de l’équipe d’avocats. Cela dépend fortement de la double force de la transparence (dans la manière dont la rémunération est déterminée) et de la variabilité (de la rémunération en fonction de la performance). Et lorsque vous faites les choses correctement, cela semble juste pour l’avocat associé, cela lui donne un sentiment accru de contrôle sur ses revenus et n’enchaîne pas le cabinet à des salaires qui ne sont pas justifiés par le travail effectué.

(Pas terriblement) transparence radicale

Vous n’êtes pas obligé d’ouvrir tous les livres de votre entreprise pour accroître la transparence. Une petite quantité contribue grandement à accroître la confiance, la compréhension et le sentiment de contrôle de la part de votre équipe.

Je sais que c’est effrayant à envisager. Garder le secret sur la rémunération dans les cabinets d’avocats est si courant que cela pourrait tout aussi bien constituer une règle de déontologie. Mais dans la plupart des petites et moyennes entreprises, cela ne conduit pas à des mandats plus longs, à des avocats plus heureux ou à des cultures plus fonctionnelles. « Vous êtes aussi malade que vos secrets » est une formule de psy pour une bonne raison, et nulle part les cabinets d’avocats n’ont plus de secret qu’en matière d’indemnisation.

La façon la plus simple d’aborder la transparence de la rémunération dans une petite entreprise est de considérer que chaque dollar collecté par l’entreprise est divisé en trois segments (nous allons laisser de côté le profit du propriétaire pour le moment afin de garder les calculs plus clairs et plus simples). :

Production – effectuer le travail juridique Origination – générer le travail juridique Frais généraux – assurance, loyer, technologie, salaires administratifs, etc. (en gros, tout le reste)

Plans de rémunération variable basés sur un pourcentage

Vous pouvez considérer ces segments comme des pourcentages, et ces pourcentages reflètent la valeur relative de ces segments. Différentes entreprises accorderont une valeur plus ou moins grande à la production et à l’origination. Déterminer les pourcentages de votre entreprise nécessitera quelques essais et erreurs, je vous suggère donc de commencer par examiner vos données comptables des deux dernières années, de les regrouper dans ces quatre segments et de déterminer quels sont vos pourcentages actuels. Ne vous laissez pas décourager si votre pourcentage de profit actuel est de 0 % ou si vous rémunérez votre équipe au-dessus d’un pourcentage durable. Ce sont tous des leviers qui peuvent être actionnés et actionnés dans les mois à venir pour faire avancer votre rémunération.

Ce n’est en aucun cas la seule façon d’aborder cette question, mais dans le but de vous donner un cadre de référence, voici un ensemble de chiffres de base à partir desquels partir et s’adapter à votre situation :

Production 35 % Création 15 % Frais généraux 50 %

Encore une fois, pour une approche plus durable et à long terme, nous voudrions récupérer un pourcentage des bénéfices pour les propriétaires de l’entreprise, mais pour le bien de cet article, nous limiterons la discussion à ces éléments de base.

Retour à Transparence

Il n’est pas nécessaire de discuter de chaque partie du budget de votre cabinet avec vos avocats, mais partager le pourcentage de rémunération accordé pour la production et l’origination leur donnera une compréhension claire de la manière dont leur rémunération est attribuée et de la voie à suivre pour gagner davantage.

Les évaluations de performances et autres outils de gestion, après avoir dénudé et clarifié la structure de rémunération, peuvent désormais se concentrer sur l’aide à l’avocat pour progresser professionnellement et faire de son mieux. (Plus d’informations à ce sujet dans un prochain épisode de cette série.) Étant donné que leur rémunération sera le résultat clair et sans surprise de plusieurs points de données clés, vous avez une ligne de mire directe sur la manière de les accompagner vers des revenus accrus : produire plus de revenus ou générer des revenus supplémentaires. de nouveaux revenus pour l’entreprise (qui correspondent aux valeurs de votre entreprise).

L’autre élément de votre stratégie de rémunération — et il est intégré aux pourcentages que vous attribuez — est qu’elle est variable.

Toute rémunération est variable

Quiconque a dirigé une petite entreprise avec au moins un employé connaîtra dans ses os la profonde frustration qui accompagne le fait de payer un salaire fixe à un employé sous-performant alors que votre salaire net en tant que propriétaire d’entreprise varie d’un mois à l’autre. C’est sans conteste l’un des pires aspects de la possession et de la gestion d’une entreprise.

Cependant, comme nous l’avons évoqué plus tôt, le paiement de salaires fixes (non variables) séduit de nombreux avocats (car l’aversion au risque est un standard pour nous) et reste l’option par défaut pour de nombreux plans de rémunération d’entreprises. C’est compréhensible; un salaire de base élevé donne à l’employé le sentiment qu’il recevra au moins cette rémunération, alors que tout potentiel de bonus est spéculatif et sur lequel il ne faut pas compter.

Le fait est que, comme tous les propriétaires d’entreprise le savent, toute rémunération est variable. C’est juste qu’avec un employé sous-performant qui ne répond pas aux attentes et qui reçoit un salaire fixe, la variabilité est qu’il est licencié. C’est binaire, avec peu de place pour les nuances. Si vous vous êtes déjà lancé dans une tentative vouée à l’échec mais irrésistible de réduire le salaire d’un employé sous-performant, eh bien, IFKYK.

La rémunération variable basée sur une approche basée sur un pourcentage permet à la rémunération de votre avocat de fluctuer en fonction de ses performances et d’aligner parfaitement ses incitations sur celles du cabinet. S’ils ont un problème à la maison ou perdent leur concentration et passent six mauvais mois, vous n’êtes pas obligé de payer l’intégralité de leur salaire et vous ne vous sentirez pas obligé de licencier un employé qui, par ailleurs, a été satisfaisant. Leur rémunération augmentera et diminuera en fonction de leurs performances et vous permettra de les accompagner vers des jours meilleurs à venir sans imposer à l’entreprise un salaire qui n’est pas gagné.

L’indemnisation de restructuration vaut l’investissement

En fin de compte, passer à un plan de rémunération variable basé sur un pourcentage et clairement articulé pour votre personnel peut être une excellente stratégie pour accroître la rétention et réduire le fardeau de gestion. Vous ne dépenserez pas d’énergie et de capital de leadership pour défendre une stratégie de boîte noire, ne passerez pas vos évaluations de performances à débattre de l’équité de la rémunération ou ne vous retrouverez pas coincé avec le salaire d’un employé qui ne fait pas son part.

Il faut du temps pour mettre en œuvre un nouveau plan de rémunération et obtenir les bons pourcentages pour votre entreprise, mais l’investissement en vaut la peine.

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