Le sergent-major Troy Black parle avec ses mains.
Et tandis qu’il discutait autour d’une table de conférence près de la salle de briefing du Pentagone, il a attrapé la seule chose dans la pièce pour faire valoir son point de vue : deux télécommandes et cinq bouteilles d’eau.
En les mettant en ligne, une par une, Black a dressé la liste des dépenses du personnel enrôlé : une facture de téléphone, une assurance, de l’essence, un loyer, de l’électricité, une garde d’enfants, de la nourriture.
« Tout cela est plus proche d’une exigence que d’un luxe », a-t-il déclaré.
Black est le conseiller principal du chef d’état-major interarmées. Avant cela, il était sergent-major du Corps des Marines. En d’autres termes, il est désormais le chef militaire le plus haut placé des États-Unis. Son travail consiste à défendre les intérêts des soldats et l’une des façons dont les États-Unis peuvent y parvenir, selon lui, est de faire preuve de plus d’empathie pour les factures qu’ils doivent payer, en particulier celles des jeunes.
Dans une interview fin août, Black a discuté de la rémunération militaire, de l’équilibre entre les objectifs du budget et la mode des années 1980 alors que le Pentagone approche de la fin de son examen quadriennal de la rémunération militaire, ou QRMC, prévu au début de l’année prochaine.
Cette conversation a été éditée pour des raisons de longueur et de clarté.
Nous voyons que le Congrès est sur le point d’adopter des augmentations de salaire pour les jeunes soldats, et ce avant même que les conclusions du rapport ne soient publiées. Comment évaluez-vous le rôle que ce rapport joue encore aujourd’hui ?
Le rôle du rapport ne change pas. Rétrospectivement, le dernier QRMC a formulé des recommandations. Il a demandé des analyses plus approfondies. Il a donné des options au secrétaire et au Congrès, car il s’agit d’une analyse initiée par le pouvoir exécutif. Certaines de ces choses sont acceptées, d’autres non. Ce sont des recommandations, pas des exigences.
Il y a toujours des choses qui se produisent entre le début et la fin d’un rapport. Les augmentations de salaire en sont un bon exemple. Ce ne sera pas la première fois que notre Congrès accordera une augmentation de salaire pendant que le QRMC se poursuivra, avant de recommander de l’appliquer ou non. Nous considérons ces choses comme des tendances.
Il semble qu’avec la modération de l’inflation, cela pourrait être un peu moins problématique lors de la publication du rapport l’année prochaine. Comment en tenez-vous compte ?
Je pense qu’il est important de noter que le coût de la vie ne baisse jamais, et que les salaires et les indemnités doivent donc au moins maintenir un certain rythme. C’est là que l’on commence à voir le déséquilibre. Si le coût de la vie augmente, ce qui est toujours le cas, mais que les salaires et les indemnités ne suivent pas le rythme, alors on crée des écarts.
Pensez-vous que le système est conçu pour suivre le rythme ?
Le système fait ce pour quoi il a été conçu. Tous les quatre ans [we] Il faut examiner le coût de la vie, les salaires et les indemnités, et déterminer si ces deux éléments correspondent aux mandats fédéraux. Dans ce sens, oui.
Le défi est qu’il existe de nombreux leviers dans les processus de rémunération et d’indemnisation que l’on peut actionner en attendant. Prenons l’indemnité de vie chère. Prenons un élément en particulier. Il s’agit d’une possibilité ajustable pour les services, compte tenu de leur financement, de procéder à des ajustements au coût de la vie, de manière itérative, en cas d’augmentations salariales massives ou de révision quadriennale. Je sais pertinemment qu’il existe des leviers que nous pouvons actionner pour maintenir cet équilibre. Bien entendu, les budgets que reçoivent les services doivent leur permettre de le faire.
Je pense que la question la plus importante est celle des priorités concurrentes. Il y a les efforts de modernisation et il faut aussi prendre soin des gens. Comment pensez-vous que cet équilibre est trouvé actuellement ?
Si vous regardez en arrière et recueillez les témoignages des officiers supérieurs, des chefs de service, même du secrétaire à la Défense et du président, vous verrez que nous réduisons un peu le levier de la modernisation afin d’accroître notre préparation et de pouvoir nous concentrer sur la qualité de vie. Cela ne veut pas dire que nous ne nous modernisons pas, que nous ne maintenons pas notre préparation et que nous ne prenons pas soin de notre personnel. Mais un dollar est un dollar.
S’agit-il toutefois d’un cas où il faut simplement davantage d’argent pour les deux priorités ?
C’est une question un peu politique, mais ce que je dirais, c’est que les choses ont changé. Les capacités et les moyens du ministère de la Défense – en fait de l’ensemble des agences – doivent évoluer dans une direction pour pouvoir rivaliser avec de multiples États-nations concurrents. Il est facile de gérer les conflits régionaux comme ceux en Irak ou en Afghanistan, par exemple, ou de gérer ce qui se passe dans le monde aujourd’hui. Toutes les opérations dans lesquelles le ministère de la Défense est investi en ce moment utilisent des ressources que l’on ne peut pas toujours planifier. Mais dans l’intervalle, il y a toutes ces choses pour moderniser la force, mieux la former, la soutenir et évidemment la qualité de vie. Ils sont tous en concurrence.
C’est une longue façon de dire que deux dollars valent mieux qu’un dollar.
Avez-vous vu au cours des dernières années des histoires réelles concernant les indemnisations versées par des militaires qui vous ont marqué ?
Je peux penser à un certain nombre de scénarios, mais laissez-moi vous expliquer les choses différemment. Parfois, nous ne comprenons pas toutes les responsabilités qui incombent à une certaine génération et que nous considérons comme un luxe en vieillissant.
Si vous êtes dans une salle, vous parlez de salaire et vous vous demandez pourquoi ces nouveaux membres du service ont des contrats de téléphonie mobile coûteux ? Eh bien, parce que tout dans le monde est désormais numérique. Soit vous avez un forfait de données très cher, soit vous avez le Wi-Fi.
Quand je suis arrivé dans le Corps des Marines, nous vivions tous dans la même caserne. La caserne était juste à côté de l’armurerie, juste à côté des bureaux et juste à côté de l’endroit où l’on descendait pour aller sur le terrain. Aujourd’hui, vous pouvez travailler à un endroit précis, sur une base ou une installation, et votre caserne est à des kilomètres de là. Ce ne sont plus nécessairement des dépenses de luxe. Ce sont des coûts réels.
On peut débattre de la question de savoir si un jeune militaire doit acheter un véhicule coûteux. Mais on ne peut plus débattre de la nécessité d’avoir une automobile. Ces choses sont omniprésentes.
Est-ce vraiment ce qui vous frappe : ces choses qui sont devenues différentes au fil des générations qui ont suivi ?
Je suis dans la Marine depuis 36 ans. Il y a des gens qui ont pris leur retraite après moi. Je pense donc que nous devrions être très prudents avant de dire si une génération peut ou ne peut pas faire quelque chose. Nous devrions plutôt parler d’une nouvelle génération d’Américains qui va commencer à revêtir l’uniforme et à servir leur nation. Quelles sont leurs compétences ? Comment pouvons-nous nous adapter à cela, tout en leur faisant comprendre qu’il s’agit de l’armée américaine. Il existe des normes qui ont contribué à notre succès tout au long de notre histoire.
Quand j’ai revêtu l’uniforme pour la première fois en tant que Marine des États-Unis, un sergent d’artillerie vétéran du Vietnam m’a regardé et m’a dit : « Oh mon Dieu, si jamais nous devons aller à la guerre avec vous en uniforme avec vos deux polos à col relevé, Run-DMC écoute, vous êtes des yuppies. » Ce serait juste différent de quand ils conduisaient une Chevrolet 57 avec les manches retroussées et un t-shirt blanc.
Et voilà, nous avons plutôt bien réussi.
Avez-vous réellement eu un moment où vous portiez deux polos et des écouteurs Run DMC ?
Au lycée ? Oui, absolument. J’avais le Brian Bosworth flat top avec la découpe en V sur le côté et tout ce genre de trucs… si vous savez qui est Brian Bosworth.
Noah Robertson est journaliste au Pentagone pour Defense News. Il a précédemment couvert la sécurité nationale pour le Christian Science Monitor. Il est titulaire d’une licence en anglais et en administration publique du College of William & Mary de sa ville natale de Williamsburg, en Virginie.
